Em janeiro de 2019, a Gillette lançou um anúncio de dois minutos sem mostrar nenhuma navalha e perdeu quase um décimo do valor da empresa em menos de um ano
Poucas decisões de marketing industrial deixaram uma cicatriz financeira tão mensurável quanto a da Gillette em 2019. A empresa que dominou o mercado global de lâminas de barbear por mais de um século decidiu substituir sua mensagem central por uma palestra sobre comportamento masculino. O resultado foi imediato: consumidores boicotaram, concorrentes avançaram e a controladora Procter & Gamble registrou uma baixa contábil de 8 bilhões de dólares diretamente associada à marca.
O número impressiona menos pelo tamanho e mais pelo que revela. A Gillette não falhou por incompetência técnica. Seus produtos continuavam entre os mais precisos do mercado. A falha foi estratégica: a empresa virou as costas para a identidade que construiu ao longo de 117 anos de operação e tentou redefinir quem era o homem que comprava suas lâminas. O mercado respondeu com clareza.
A Gillette construiu durante décadas uma identidade de produto ancorada em performance masculina e desfez esse ativo em 120 segundos de vídeo sem mostrar nenhum produto
O slogan “The Best a Man Can Get”, criado em 1989, não era apenas publicidade. Era um contrato simbólico com o consumidor: comprar Gillette significava escolher o melhor equipamento disponível. A marca capitalizou essa promessa com investimentos pesados em tecnologia, chegando a lançar sistemas com cinco lâminas progressivas e mecanismos de flutuação individual por segmento da pele.
O anúncio de 2019 quebrou esse contrato de forma abrupta. Em vez de mostrar a tecnologia que justificava um preço médio 40% acima dos concorrentes diretos, o filme posicionou o consumidor masculino como o problema a ser corrigido. Para uma empresa cujo faturamento depende exclusivamente da fidelidade desse mesmo consumidor, a lógica era economicamente autodestrutiva.
Segundo análise da CoreSight Research, a percepção negativa da marca entre homens entre 18 e 45 anos nos Estados Unidos cresceu de forma consistente nos meses seguintes ao lançamento do anúncio. Nesse mesmo período, marcas como Dollar Shave Club e Harry’s registraram aumento de cadastros acima de 30% em suas plataformas de assinatura.
O modelo de assinatura de lâminas já corroía a margem da Gillette antes do escândalo e a crise de imagem acelerou uma migração que levaria anos para ser revertida
A Gillette já enfrentava pressão estrutural antes de 2019. O modelo de negócio baseado em vender o aparelho barato e lucrar nas recargas, criado por King Gillette no início do século XX, foi copiado com precisão cirúrgica por startups de assinatura digital a partir de 2012. O Dollar Shave Club foi adquirido pela Unilever em 2016 por 1 bilhão de dólares, sinal claro de que o modelo alternativo já tinha escala real.
Quando a crise de imagem chegou, a base de consumidores já estava fragilizada. A combinação de preço elevado, produto percebido como commoditizado e agora uma mensagem publicitária que alienava o público principal criou uma convergência rara: consumidores insatisfeitos com o preço e ofendidos com a abordagem migraram ao mesmo tempo. O efeito sobre o market share foi cumulativo e difícil de reverter no curto prazo.
A lição que fabricantes industriais e de bens de consumo duráveis ignoram é que identidade de marca é um ativo contábil mensurável, não um conceito abstrato de comunicação
O que aconteceu com a Gillette tem equivalente direto em decisões industriais mal calibradas. Quando uma empresa reposiciona sua proposta de valor sem correspondência técnica ou comercial no produto, o ativo intangível construído ao longo de décadas sofre depreciação real. No caso da Gillette, a Procter & Gamble foi obrigada a registrar o valor dessa depreciação como baixa contábil, o que transformou uma decisão de marketing em evento financeiro reportável aos acionistas.
Marcas industriais operam sob a mesma lógica. Fabricantes de equipamentos pesados, por exemplo, que abandonam diferenciais técnicos consolidados em favor de campanhas de propósito desconectadas do processo de compra B2B, enfrentam o mesmo risco. O comprador industrial não adquire propósito. Ele adquire torque, tempo de ciclo, custo por peça produzida. Quando a comunicação ignora esses critérios, o ativo de marca começa a erodir silenciosamente.
A Stellantis perdeu 3 bilhões de dólares em 2024 pelo mesmo mecanismo: decisões de portfólio desalinhadas com o que o consumidor real estava disposto a comprar naquele momento
O caso da Stellantis em 2024, detalhado pelo analista automotivo Doug DeMuro, replica a estrutura do erro da Gillette em escala maior e dentro de um setor com cadeia produtiva muito mais complexa. O grupo, que reúne marcas como Jeep, Ram, Chrysler, Dodge, Fiat e Peugeot, registrou prejuízo de 3 bilhões de dólares no acumulado do ano, com queda de 20% nas receitas globais no primeiro semestre.
A causa apontada pela própria diretoria foi o desalinhamento entre o mix de produtos ofertado e a demanda real nos mercados norte-americano e europeu. Enquanto a Stellantis apostava em margens altas em veículos premium, os consumidores migravam para opções mais acessíveis. A empresa demorou a reagir, acumulou estoques e foi forçada a oferecer incentivos de venda que comprimiram as margens operacionais a níveis negativos em algumas linhas.
No Brasil, empresas de manufatura enfrentam versão doméstica do mesmo dilema quando investem em capacidade produtiva sem calibrar a percepção de valor junto ao comprador final
O mercado brasileiro oferece exemplos recorrentes de descasamento entre capacidade instalada e posicionamento percebido. Fabricantes nacionais de máquinas agrícolas, por exemplo, investiram em automação e eficiência energética ao longo dos últimos dez anos, mas em parcelas significativas do agronegócio regional ainda competem contra marcas importadas com base em percepção de status, não em dados técnicos comparativos.
Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq), o setor faturou R$ 184 bilhões em 2023, mas enfrenta pressão crescente de importados asiáticos com preço até 35% inferior em categorias de entrada. O diferencial técnico existe, mas raramente é comunicado de forma que o comprador consiga transformar especificação em decisão de compra. O ativo fica represado no catálogo técnico e nunca chega ao valor percebido.
A recuperação da Gillette passou por voltar ao produto e abandonar o terreno ideológico, mas a perda de participação de mercado consolidada durante a crise não foi integralmente recuperada
Nos anos seguintes ao anúncio de 2019, a Gillette reorientou sua comunicação para atributos funcionais: precisão de corte, durabilidade da lâmina, compatibilidade com diferentes tipos de pele. A Procter & Gamble não divulgou dados desagregados de recuperação de market share da Gillette de forma isolada, mas os resultados consolidados do segmento de cuidados masculinos mostraram recuperação gradual entre 2021 e 2023.
O dado mais revelador, porém, está na fatia que não voltou. Parte dos consumidores que migraram para modelos de assinatura entre 2019 e 2020 permaneceu nesse formato por conveniência e custo, não por hostilidade à marca. Esse grupo foi perdido de forma estrutural, independentemente da qualidade do produto. O erro de posicionamento criou uma janela de saída que o mercado alternativo soube aproveitar com eficiência.
Sua empresa já ignorou o que o cliente de verdade queria ouvir e pagou um preço mensurável por isso? Deixe sua opinião nos comentários.
