O percurso recente da Comil ilustra um caso concreto de como decisões de gestão e estratégias operacionais podem reverter situações críticas em indústrias tradicionais. O interesse técnico por essa virada está na capacidade de manter operações e empregos em um setor afetado por crises externas. Na prática, a trajetória impacta diretamente a cadeia produtiva nacional e exportações de veículos especiais.
O cenário adverso surgiu em 2013, quando manifestações de grande escala eclodiram em centros urbanos do Brasil, desestabilizando os investimentos em transporte coletivo. À época, a Comil já tinha inaugurado sua unidade em São Paulo para fabricar ônibus urbanos, antecipando demandas que subitamente desapareceram. Resultou em um recuo drástico no setor: a produção anual no país despencou de 35 mil para cerca de 12,2 mil ônibus, uma redução de 65%. O excesso de capacidade instalada e o encolhimento do mercado rapidamente pressionaram o caixa da empresa.
Frente à queda abrupta na demanda — de sete veículos urbanos produzidos por dia a volumes insustentáveis — a estrutura operacional tornou-se inviável. Entre 2016 e 2017, a ausência de liquidez e negociações frustradas com instituições financeiras impuseram a recuperação judicial como solução. O processo, iniciado em setembro de 2016, envolveu advogados especializados e dependia do engajamento direto dos gestores na renegociação com credores e revisão dos planos de produção.
Durante a crise, a empresa operou com apenas um terço do seu quadro original. A administração foi chamada a criar e ajustar novos produtos, buscar mercados no exterior e adequar processos internos à realidade imposta. O desafio principal era preservar o essencial da produção e garantir a continuidade de fluxos para exportações que, mesmo tímidas, representavam um alívio à operação.
O centro da reviravolta foi a adoção de uma gestão profissionalizada, baseada em governança robusta e controle contínuo do passivo. O plano de recuperação aprovado em assembleia estabeleceu um roteiro realista para reequilibrar receitas e custos — com destaque para o foco em produtos de maior valor agregado, especialmente ônibus rodoviários, que demandam mais horas de montagem, mas trazem margens superiores.
A integração de práticas de governança e a racionalização de processos internos permitiram reabilitar a credibilidade perante credores e colaboradores. As novas políticas limitaram riscos operacionais e abriram espaço para uma retomada ordenada, ao mesmo tempo em que facilitaram a entrada de investimentos em tecnologia e expansão física.
Depois de cumprir, em sua totalidade, o plano de recuperação aprovado, a Comil aumentou seu quadro para 2,2 mil funcionários, quase triplicando em relação ao ponto mais crítico da crise. A produção média voltou a crescer, atingindo atualmente nove ônibus por dia, com 30% do faturamento obtido via exportação para países da América Latina.
Esse cenário é sustentado por uma carteira mais diversificada de ônibus rodoviários e menos dependente do segmento urbano volátil. Houve, no entanto, necessidade de reconfigurar linhas de montagem, adaptar estoques e investir em diferenciação tecnológica, o que exige capital de giro elevado e atualização constante da força de trabalho.
O uso criterioso da recuperação judicial evidenciou-se como instrumento para preservar a função social da companhia, garantindo a transferência de renda e manutenção de empregos diretos e indiretos. Essa trajetória demonstra como mecanismos legais, aliados à gestão estratégica, podem evitar a derrocada de ativos industriais relevantes, contribuindo para a movimentação econômica e exportadora do setor automotivo brasileiro.
No auge dos programas BRT, a empresa chegou a montar 15 ônibus por dia. Agora, aposta em modelos rodoviários mais sofisticados, elevando o ciclo de produção e ampliando receita por unidade. O caso Comil deixa uma referência operacional para o segmento, mostrando que soluções estruturadas de reestruturação são capazes de transformar crise em oportunidade e legado para a indústria.
